Komunikuj się świadomie... czyli jak rozmawiać żeby się dogadać
infoSfera

Żółta kartka dla lidera. I co dalej?

Realizacja kluczowego dla firmy projektu, pozyskanie strategicznego klienta, wykonanie zakładanych planów sprzedażowych. To zadania, które są dla menedżera przepustką do awansu, kamieniem milowym na ścieżce rozwoju, potwierdzeniem wysokiej pozycji w firmie.

Prawdziwym sprawdzianem umiejętności komunikacyjnych, jakie posiada lider, jest natomiast sytuacja, w której zamiast nagród i pochwał otrzyma on od zarządu „żółtą kartkę”. Na skutek opóźnień w oddaniu jednego z etapów projektu czy też pominięcia istotnego aspektu kampanii usłyszy od szefa: „Byłem przekonany, że sprosta pan powierzonemu zadaniu. Naprawdę mnie pan rozczarował”.

Każdy menedżer oczekuje klarownej informacji zwrotnej na swój temat i chce mieć jasność sytuacji. Jednocześnie obawia się feedbacku i w różny sposób reaguje na komunikaty opisujące pewne braki i niedociągnięcia. Często w takich sytuacjach pojawia się złość, irytacja, rozgoryczenie, wycofanie. Według komunikacji metodą NVC (Nonviolent Communication), która pokazuje, jak budować zespół nastawiony na wzajemne wsparcie i kontakt, istnieją cztery możliwe reakcje: – szukamy winy u innych („Byłoby inaczej, gdybym dostał wsparcie od zarządu. Od dawna przypominałam, że potrzebuję więcej ludzi w zespole”). Gniew i poczucie niesprawiedliwości narastają, ale są tłumione. Bomba zegarowa tyka; – szukamy winy u siebie („Nie nadaję się na menedżera. Starałem się, jak mogłem, ale bezskutecznie”).

Zgadzamy się tym samym z opinią rozmówcy i uznajemy swój błąd; – próbujemy usłyszeć, czego rzeczywiście potrzebował szef („Rozu miem, że jest pan niezadowolony. Oczekiwał pan skutecznych działań, a to, co zaproponowałem, nie przyniosło zakładanych efektów”); – określamy, co jest dla nas w danej sytuacji ważne („Jestem rozgoryczony, bo bardzo zależało mi na premii, którą obiecano mi za wykonanie zadania”). Budowa jasnych realcji w zespole i efektywnie współpracującej grupy wymaga wzięcia odpowiedzialności za swoje emocje i potrzeby. Menedżer ma zawsze wybór: gniew lub poczucie winy versus zrozumienie potrzeb innych i własnych. Powinien przy tym pamiętać, że podążenie każdą z tych ścieżek rodzi skrajnie odmienne następstwa. Obiegowe stwierdzenie, że gniew jest złym doradcą, ma w tym przypadku zastosowanie. Doszukiwanie się winnych nie przyniesie bowiem użytecznego rozwiązania. Wpędzanie się w poczucie winy również nie jest dobrym wyjściem z sytuacji. Może nam się wprawdzie wydawać, że poprzez branie całej odpowiedzialności na siebie pokazujemy szefowi, że darzymy go szacunkiem.

To jednak tylko pozory. Tak naprawdę działaniom tym towarzyszy w dużej mierze strach, a nie chęć autentycznego współtworzenia rozwiązań, dzielenia się swoim potencjałem i umiejętnościami. Jeżeli menedżer chce tworzyć kulturę wzajemnego zrozumienia i zaufania, powinien w każdej sytuacji budować płaszczyznę porozumienia, jasno i precyzyjnie określać wspólne potrzeby, wartości i cele.

Powinien być autentyczny. W przypadku autentyczności nie ma mowy o wszelkich przejawach postawy asekuracyjnej względem przełożonych. Jeśli nie zgadzamy się z jakimś elementem oceny zadania, mówimy o tym wprost. Nie udajemy, że akceptujemy coś, co od dawna mocno nas uwiera. Nie dopuszczamy do sytuacji, w której naszą rozmową z menedżerem wyższym rangą rządzą strach, uległość czy też dyskomfort.

Nie chodzi wszak o to, by na siłę przypisać błąd do osoby x. Doświadczony lider ma świadomość, że przyczyn stojących za błędnie lub niedokładnie wykonanym zadaniem może być wiele. Efekt zdecydowanie poniżej oczekiwań wcale nie musi wynikać ze złej woli czy też lenistwa zespołu. Kiedy już oczekiwania i stojące za nimi wartości obu stron zostaną wyjaśnione i w relacji menedżer – szef nie ma punktów zapalnych, przychodzi moment na informację zwrotną „kierowaną w dół”. I tu kolejne wyzwanie czeka menedżera, który dopiero co przetrawił negatywną ocenę w stosunku do własnej osoby. Teraz pora na przekazanie podwładnym, że nie spełnili oczekiwań zarządu. W taki sposób, by wiedzieli, co konkretnie zmienić i – co równie istotne – mieli wolę wprowadzenia zmian. Niekiedy potrzeba bardzo dużo wysiłku ze strony lidera, by informacja na temat źle wykonanego zadania nie została odebrana przez zespół jako przejaw złośliwości, nadmiernego krytycyzmu, odgrywania się za niepowodzenia w życiu prywatnym etc.

Menedżer musi ważyć każde słowo i dbać, by udzielana informacja zwrotna była konstruktywna. Warto przestrzegać w tym zakresie kilku zasad. Przede wszystkim należy odnosić się do konkretnych zachowań, ściśle osadzonych w czasie sytuacji i dokonanych obserwacji. Liczą się tylko fakty, unikamy wszelkich ocen, porównań i interpretacji. Lepiej powiedzieć: „W naszym ostatnim raporcie brakuje takich a takich danych” niż: „Jesteś niedokładny i zapominalski”. Zamiast mówić: „Nie szanujesz mojego czasu”, powiedzmy: „Po raz czwarty w tym półroczu spóźniasz się na zebranie działu”. Należy skupić się na kilku kluczowych zagadnieniach dla danego problemu i wystrzegać się generalizowania („zawsze”, „nigdy”, „żaden”, „każdy”). Używanie formy ,,ja” pozwoli skupić się na własnych emocjach i potrzebach związanych z daną sytuacją.

To z kolei ułatwi powstrzymanie się od etykietowania podwładnych w stylu „raptus”, „leniuch”, „spóźnialski”. Dlaczego jest to tak istotne? Pokazywanie znaczenia działań osobie, której udzielamy informacji zwrotnej, motywuje do zmiany. Zamiast wskazywania, co ktoś „powinien”, odnosimy się do tego, co chcemy osiągnąć jako zespół poprzez działanie w określony sposób. W miejsce: „Powinieneś zostać dłużej w pracy z racji nawału zleceń” mówimy: „Współpraca i wsparcie w działaniach naszego zespołu jest wartością, jest ważna dla nas”. Warto zasugerować konkretne działanie, jakie można zastosować w sytuacji, co do której udzielana jest informacja zwrotna. Im bardziej jest ono sprecyzowane, tym bardziej przydatne dla danej osoby, np.: „Twoim istotnym wsparciem dla naszego zespołu mógłby być jeden dzień w tygodniu, w którym masz wystarczającą elastyczność, żeby zostać po godzinach i pomóc, gdy będzie to potrzebne”. Równie istotne jest wysłuchanie racji rozmówcy, bez przerywania, bez stawiania odgórnie tez i dociekania, czy za czyimiś słowami nie kryje się jakaś ironia, chęć przerzucenia odpowiedzialności etc.

Należy też pamiętać, że mimo wielu starań ze strony menedżera, aby udzielana informacja nie była krytyką czy też osobistą reakcją, pracownik i tak może: – mieć trudność w zaobserwowaniu tego, co się wydarzyło i co to oznacza; – mieć świadomość innych przeszkód w wykonaniu zdania, które nie zostały dotychczas ujawnione; – odczuwać wstyd lub niską samoocenę związaną z podjętym działaniem. Ważne, by menedżer pamiętał, że omawianie źle wykonanego zadania powinno być dialogiem, a nie monologiem. Idealna sytuacja to taka, w której lider udziela podwładnym wskazówek dotyczących rozwiązania zaistniałych problemów i poprawy błędów, a następnie prosi zespół o jego ocenę sytuacji. Pozwala też, by pracownicy przedstawili własne pomysły na poprawę rezultatów pracy. To z kolei zmniejsza ryzyko pojawienia się zniechęcenia, wycofania, poczucia niesprawiedliwości czy też obniżenia motywacji.

Dialog w atmosferze wzajemnego zaufania i zrozumienia stworzy podwaliny umożliwiające dokonanie wyboru optymalnego rozwiązania. Przełoży się także na lojalność pracowników i ich identyfikację z firmą w przyszłości.

Marzena Iwańczuk

Coach ICF Global, Trener rozwoju osobistego i komunikacji opartej o NVC – Porozumienie bez Przemocymakrosfera.com.pl Artykuł ukazał się w miesiecznku Benefit/Rozwój

Zobacz więcej w infoSferze...