Komunikuj się świadomie... czyli jak rozmawiać żeby się dogadać
infoSfera

Wizja z autentycznym poparciem

Każda zmiana w firmie niesie ze sobą szansę na rozwój, ale jest też wyzwaniem dla menedżera, który ją wprowadza. Niezależnie od tego, czy zmiana ma charakter drastycznej rewolucji, czy powolnej ewolucji, zawsze towarzyszy jej pewien opór ze strony pracowników / Miesięcznik Benefit/Rozwój/.

Przekonanie do swojej wizji nie jest zadaniem łatwym, zwłaszcza jeśli oznacza ono uzyskanie autentycznego poparcia zamiast obwieszczenia: „zarząd tak postanowił”.

Należy pamiętać, że nawet najbardziej odkrywcza i słuszna idea wywołuje początkowo dyskomfort i poczucie niepewności wśród załogi. Dzieje się tak niezależnie od tego, czy będzie ona dotyczyła modyfikacji procesu technologicznego, sposobu naliczania prowizji od kontrahentów, czy dywersyfikowania źródeł przychodu firmy. Oczywiście im bardziej będzie ona dotykała codziennych obowiązków poszczególnych pracowników, tudzież wysokości ich wynagrodzenia, tym większy napotka sprzeciw.

Dlatego warto zawczasu skrupulatnie ustalić sposób zakomunikowania zmiany. Menedżer nie może ograniczyć się jedynie do oznajmiającego komunikatu i nakreślenia celu działania. By zainspirować zespół, potrzeba zdecydowanie więcej. Pracownicy powinni się dowiedzieć, jakie znaczenie będzie miała planowana zmiana dla wszystkich członków zespołu. Na ile będzie ona spójna z ich osobistymi aspiracjami i dążeniami. Czy zapewni im swobodniejszy rozwój, a jednocześnie będzie kompatybilna z dotychczas głoszonymi wartościami firmy.

Pierwszy krok

Menedżer przedstawia konkretne rozwiązanie bez jakichkolwiek niedopowiedzeń i dwuznaczności. Tu nie ma miejsca na niejasne abstrakcje i uogólnienia. Wszelkie domysły, przypuszczenia i snucie przez pracowników własnych wersji zmiany tylko wprowadzą dodatkowy chaos.

Przykład. Od nowego roku nastąpią zmiany w sposobie wydawania środków z Funduszu Pracowniczego. Nie będzie finansowania wydarzeń związanych z paczkami świątecznymi dla dzieci, nie będzie dotychczas organizowanej zabawy noworocznej.

Gdy już pierwszy głód informacyjny zostanie zaspokojony, można przedstawić zespołowi wartości, które leżą u podstaw zmiany, i opowiedzieć im o obserwacjach, które skłoniły firmę do modyfikacji dotychczasowych działań.

Powodem tej zmiany jest chęć zapewnienia równego podziału posiadanych środków. W tym roku już tylko 30 proc. pracowników posiada dzieci. Finansując działania dla dzieci, ograniczamy pozostałym dostęp do wykorzystanych w ten sposób pieniędzy. Chcemy organizować takie działania, do których wszyscy będą mieli równy dostęp, niezależnie od sytuacji rodzinnej. W związku z tym postanowiliśmy, że od teraz z funduszu pracowniczego będziemy finansować różnego rodzaju zajęcia sportowe i kulturalne, do których wszyscy będą mieli dostęp. Jestem ciekaw waszej opinii na ten temat. Powiedzcie, proszę, na jakie działania wy chcielibyście przeznaczyć pieniądze.

Najważniejsze, by menedżer był w swoim przekazie autentyczny. Jeśli sam nie wierzy w proponowane rozwiązania, nie przekona do nich zespołu. Wszelki fałsz jest w takich sytuacjach bardzo szybko wychwytywany. Brak szczerości w określeniu celu, jakiemu ma służyć zmiana, może spowodować, że zamiast zaangażowania zespołu pojawi się jedynie powierzchowna zgoda na dokonanie zmiany.

Warto przygotować sobie listę wszelkich możliwych pytań, jakie padną ze strony podwładnych, i dobrze przemyśleć odpowiedzi na każde z nich. Oczywiście może się okazać, że w trakcie spotkania pojawi się sporo nowych, zaskakujących kwestii. Można poświęcić swój czas na dochodzenie do zrozumienia wzajemnych oczekiwań. Przy pierwszym kontakcie może się wydawać, że czas spędzony w ten sposób odrywa nas od skupienia się na zadaniach, a tym samym obniża naszą efektywność w podejmowaniu decyzji.

Tymczasem menedżerowie, którzy w pełni włączają swoich pracowników w proces zmian, zauważają, że ludzie, których obawy i oczekiwania spotkały się ze zrozumieniem, wykazują więcej woli do współpracy. Ponadto gdy decyzja dotycząca zmiany działań wynika ze wspólnie wypracowanego porozumienia i „tak” oznacza prawdziwe „tak”, istotnie maleje ryzyko wycofania się z podjętych zobowiązań. Kiedy zaś działaniami zespołu kierują wyłącznie strach i dyskomfort, podwładni angażują jedynie część swojego twórczego potencjału.

Ucieczka od konfrontacji i brak woli wysłuchania zdania innych osób to chyba największy z błędów, jakie można popełnić, powołując do życia nową wizję. Pracownicy muszą być przekonani, że menedżer szanuje ich opinie, również w kwestiach kontrowersyjnych i budzących sprzeczne emocje. Otwartość na feedback, także ten niewygodny, z pewnością z czasem zaprocentuje. Może się okazać, że krytyczny komunikat wyrażony przez niezadowolonego pracownika będzie stanowił cenną wskazówkę pod kątem ewentualnej modyfikacji wprowadzanej wizji. Warto pomyśleć o utworzeniu grupy doradców (np. złożonej z menedżerów kilku działów), którzy będą przekazywać przełożonemu wszelkie uwagi. Najlepiej gdyby mieli w tym zakresie pełną swobodę – nie warto narzucać z góry ograniczeń co do zakresu poprawek. Taka postawa otwartości utwierdzi pracowników w przekonaniu o ich aktywnym udziale w procesie zmian.

Aspektem, na który warto zwrócić uwagę, jest pogodzenie osobistych aspiracji pracowników z celami organizacji. Nie ma co ukrywać, że najczęściej u podstaw zmiany leżą cele stricte biznesowe, takie jak poprawa efektywności, redukcja kosztów, większe bezpieczeństwo itp. Warto tymczasem zadać sobie pytanie: na ile wprowadzana wizja jest w stanie zaspokoić czyjąś potrzebę uznania, rozwoju czy sensu działań? W takim podejściu tkwi ogromny potencjał. Szansa na osiągnięcie indywidualnych celów może stanowić punkt wyjścia do uzyskania autentycznego zaangażowania.

Na koniec przykład komunikatu na temat zmiany, który potencjalnie może spotkać się z oporem, ponieważ niektórzy mogą go odebrać jako krytykę:

Nasza dotychczasowa współpraca to zupełne fiasko. Od jutra będziecie współpracowali Rafałem Kowalskim, może on bardziej na was wpłynie.

A teraz komunikat, który ma szansę zainspirować zespół do działania:

W trakcie ostatnich 6 miesięcy wspólnej pracy ani razu nie udało nam się zrealizować założonego planu sprzedaży. Zanim podejmę jakiekolwiek działania, chciałbym usłyszeć, co z waszego punktu widzenia mogło wpłynąć na tę sytuację. Gdzie widzicie konieczność zmian? Jestem ciekaw, jakie są wasze pomysły, które mogłyby poprawić poziom sprzedaży. Możemy o tym porozmawiać otwarcie, czy wolelibyście napisać swoje spostrzeżenia i propozycje?

Warto mieć na uwadze, że akceptacja zmiany wymaga czasu. Nie ma sensu oczekiwać, że wszyscy członkowie zespołu włączą się w firmową rewolucję jednocześnie i z takim samym zapałem. Ważne, by mieć do końca głębokie przekonanie, że tworzenie wspólnej przestrzeni na wypowiedzenie tego, co istotne, i wysłuchanie wszystkich stron, których zmiana dotyczy, zwiększa szansę na zaangażowanie i niewycofanie się z podjętych działań.

Marzena Iwańczuk

Coach ICF Global, Trener rozwoju osobistego i komunikacji opartej o NVC – Porozumienie bez Przemocymakrosfera.com.pl

Zobacz więcej w infoSferze...